Merle Liisu Lindma – oskus olla hea kaasteeline

Merle Liisu Lindma – oskus olla hea kaasteeline

10.01.2022

Merle Liisu Lindma akadeemiline tee ja karjäär on olnud väga mitmekülgne. Ta on lõpetanud Tallinna Ülikooli füüsika ja matemaatika bakalaureuseõppe ning omandanud EBSis magistrikraadi rahvusvahelise ärijuhtimise erialal. Ta on töötanud juhina logistikasektoris, Tallinna Vees ja Swedbankis. Viimased 11 aastat töötab ta Microsoftis personalijuhina olles personalipartner ka Norra kolleegidele.

Microsoft on tööandjana valitud mitmeid kordi kõige pere- ja töötajasõbralikumaks ettevõtteks. Samuti on ta nii EMORi, Instari kui ka CV Keskuse uuringutes valitud korduvalt kõige populaarsemaks tööandjaks. Kuidas on Microsoft kujundanud oma organisatsioonis sellise kultuuri, kus inimesed tahavad endast parima anda ja kuhu parimad tööle soovivad minna? Mida teha selleks, et luua tugevaid, avatud ja lugupidavaid koostöösuhteid? Mil moel on mõjutanud COVID Microsofti töökorraldust? Sellest ja paljust muust põnevast rääkis Merle Liisu Lindma Äripäeva Juhtimislabori saates Urmas Kamdroniga.

Merle Liisu tutvustab Microsofti juhtimispõhimõtteid ja -praktikaid põhjalikumalt 7. aprillil toimuval PARE konverentsil “Mõtte julgus, suuna selgus”.

Saates räägitu koondas kokku PARE kommunikatsiooni töörühma liige Kadri Kiigema.

Saadet saad kuulata siit.

Elu täis põnevaid valikuid

Olen õnnelik, et mul on olnud nii põnevad töökohad. Minu jaoks ei ole karjäär olnud eesmärk omaette. Eesmärk on olnud teha põnevat tööd ja mul on hea meel, et on olnud julgust teha U-pöördeid. Kui midagi maiset ja vahvat lisada, siis see, et ma möödunud talvel hakkasin ERMi juures tegema endale Paistu rahvarõivaid. Läbi selle olen nii palju õppinud meie ajaloo ja inimeste kohta. Olen tohutult tänulik, et ma olen sündinud 21. sajandil. Rahvariiete tegemine nõuab palju kannatust ja harutamist. Hetkel ma mediteerin teemal, kuidas teha käsitrelliga vaselisi ja kas ma suudan tinuliste jaoks ära teha kivist vormi, et neid valama hakata.

Microsoftis alustasin ma 11 aastat tagasi, siis oli töötajaid alla 100 000. Selle ajaga on organisatsioon teinud tohutu kultuurilise muutuse. Kolmas CEO, Satya Nadella, tõstis fookusesse kultuuri teema. See organisatsioon on teinud U-pöörde ja seda on näha ka toodetes. Kui me räägime numbrites, siis üle poole tänasest 210 000 töötajast on arendajad. Eestis on Microsoft palgamaksja umbes 500-le inimesele. Meil on arendus ja väike, aga väga tõhus müügiüksus, kus täidetakse Ida-Euroopa positsioone. Ja kui ettevõtte arengust rääkida, siis kui ma tööle läksin oli aktsiahind 23 dollarit, täna üle 300 dollari.

Merle Liisul on väga mitu tahku ja selleks, et tasakaalus olla peab ta endale põnevust pakkuma. Foto: erakogu

Hoolimine algab iseendast

Mul paluti enne saadet läbi lugeda Kim Scotti raamat “Radikaalne siirus. Ole vinge boss kaotamata oma inimlikkust”. See tuletas mulle meelde, et meie mõte siin maailmas on saada parimaks versiooniks iseendast. See kõlab küll banaalselt, aga on ju tore kui sa meeldid iseendale. Et saad endale lähemale ja oma mõtted on sinu sõbrad.

Radikaalne on minu jaoks väga agressiivne sõna, nagu näiteks küsimus Miks?. Radikaalne siirus on, nagu raamat ütleb, siis isiklik hoolimine ja otsekohene tagasiside. See ei ole mingi trikk, mida me ei tea, et kõigepealt tuleb hoolida iseendast. Me ei saa mitte kellestki teisest hoolida nii palju kui iseendast. Tuleb vaadata peeglisse ja küsida, et kas me hoolime iseendast ja kuidas me seda teeme. COVID on andnud aega aeg maha võtta ja selle peale mõelda.

Vaadates, kuidas me üksteisest hoolime, minnes kollektiivsele või meeskondlikule tasandile, siis inimesed on oma eludes erinevas kohas ja erinevas hoolimisstaadiumis. Tulles ühiskondlikule tasandile, siis hoolivat kõneviisi ma väga ei märka. Pigem ei ole. Tuleb mõelda, kuidas ma hoolin endast, kuidas hoolin teistest ja kuidas aitan teistel sellest läbi minna.

Tagasisidet peab oskama nii anda kui ka vastu võtta

Otsekohese tagasisidega on nii, et sõltub, millises küpsusastmes inimene on, milline on tema kasvatus või kultuuriline taust ning kuidas ta on harjunud võtma tagasisidet. Tagasiside võib olla hästi erinev, mõne jaoks on piinlik ka kiitmine. Ma tean, et minu jaoks on aastaid kiitmine olnud piinlik – ma ei oska seda vastu võtta. Ma olen alati imetlenud kui inimesed oskavad seda hästi vastu võtta. Teine pool sellest on konstruktiivse tagaiside vastuvõtmine. Kui see on antud sinu teole, mitte sinule kui inimesele, siis on see lihtne.

Microsoftis harjutame teadlikult tagasiside küsimist ja oma perspektiivi andmist. Kui ma küsin sinu käest, et kuidas mul läheb, siis sa annad mulle oma nägemuse. Kui ma küsin seda paljude inimeste käest, siis ma filtreerin kogu selle info läbi. Anett Kontaveit ütles hiljuti, et ta kuulab treenerit, mõtleb läbi ja siis teeb. Seda saab harjutada. Ent midagi pole teha – me oleme inimesena ikkagi niimoodi ehitatud, et meie limbiline süsteem tunnetab ja tajub ohtu kui keegi ütleb, et see tegu ei olnud hea. “Mis sulle ei meeldi? Ise oled rumal!”. Selle asemel, et kuulata ja süveneda, miks ta nii ütleb, ja uurida. Minu arust on need 60 sekundit kõige raskemad, et hoida oma suu kinni ja ära kuulata.

Avatus, lahkus ja lugupidamine

Töötades norrakatega olen neilt väga palju õppinud. Ühiskonna mõttes on nad ikka täiesti teises kohas. Ma mäletan täpselt, et kui ma neli või neli-pool aastat tagasi norrakate HR business partneriks sain, siis ma nägin kui avatult nad kõigest räägivad. Ma mäletan esimest koosolekut, kus ma osalesin. Seal arutati kõike hästi pikalt ja avameelselt. Minu jaoks oli see isegi natukene ehmatav kui avatult see vestlus käis. Või hilisemas ajas olen tähele pannud, kuidas räägitakse vaimsest tervisest viimase kahe aasta vältel. See on OK kui sa ei ole OK. Sa räägidki oma juhile või oma kaasteelistele. Räägitakse väga lahkelt.

Norra ühiskond on kaasavam ja inimesed julgevad olla haavatavamad. Mul on olnud võimalus vaadata ka seda, kuidas me COVIDile reageerime. Seal räägiti riiklikul tasandil kohe alguses, mis on hästi, mis ei ole hästi. Kui mingi probleem on, siis see pannakse laua peale ja erinevate seisukohtadega inimesed arutlevad selle üle. Istuvad, arutlevad ja kuna ma töötan inseneridega, siis tihtipeale on ruumis ka väga palju vaikust, peetakse pausi. Ei ole nii, et ekstravert räägib toa täis.

See on lugupidamine teise inimese vastu. Mulle aeg-ajalt tundub, et meid on 1,3 miljonit (nagu väike India linn), ent me suhtume inimestesse nagu neid oleks tohutult palju ja nad ei läheks kunagi katki. Lugupidamine teise inimese vastu aitab ka oma mõtteid väljendada. Sa pead siiski mõtlema, mida sa teises inimeses selle lausega võid tekitada. Sinna empaatia “auku” ei tohi muidugi päris ära kaududa, sa pead ikkagi oma sõnumi edasi andma, aga tegema seda lugupidavalt.

Raamatus toodi hea näide püksilukust. Kui keegi tuleb tualetist välja ja püksilukk on lahti – mida sa siis teed? Kas sa ütled talle tasakesi, et sul on püksilukk lahti või sa mõtled, et seda on nii õudne öelda, las ta käib ringi. Lähed nagu sinna empaatia poolele ja ei julge öelda. Tegelikult tuleb endas see väike lõvi üles leida, vormistada see lause – alus-öeldis-sihitis – ja öelda lugupidaval hääletoonil, pausi pidades see, mis on vaja öelda.

Kaasav otsustamine suurendab usaldust

See on hästi huvitav tähelepanek, et kui ma norrakatega töötan, siis jah, juht teeb otsuseid, aga need arutatakse hästi pikalt läbi. Kui koosolek toimub, siis ei tähenda, et juht juhib seda. Seal kaasatakse – kõik saavad sõna, kõik saavad mõtteid väljendada. Samas meie kultuuriruumis näed väga palju seda, et nii, sina oled juht ja sina pead otsuseid tegema. Juht tuleb koosolekule ja tal on peas juba lahendused olemas. See tähendab tegelikult seda, et me limiteerime ideede arvu, mille baasilt saab otsuseid teha. Tipus on külm ja kõle. Seal on juhtidel väga raske olla ja kui nad nüüd ei tea, kus nad on, siis nad võib-olla ei tee kõige õigemaid tegusid ja otsuseid.

Minu arust on väga tore praegu vaadata nö juhtimiskultuuri kriisi riigi tasandil. Meil on täna hoopis teistsuguse juhtimistiiliga peaminister ja see tekitab väga palju diskussiooni. Mul on olnud ka sõpradega väga palju vaidlusi, mis on selle plussid ja miinused, eriti COVIDi valguses. Peaaegu kaks aastat ole olnud muid sõnumeid kui hoia distantsi, vähenda sotsiaalseid kontakte kui võimalik, hoia ennast terve ja kanna maski. Kõik. See tekitab ebamugavust kui inimesele pannakse vastutus.

Ma olen olnud Microsoftis taoliste vestluste juures, kus arutletakse toote tuleviku üle ja toa temperatuur on nii kõrge, et inimesed hakkavad vaimselt katki minema. Siis võetakse paus ja lastakse jahtuda. On olnud neid kohti ka, kus mõni inimene on öelnud, et kui ma üldse kunagi olen mõelnud äraminemisele, siis just nende vestluste käigus. Aga teiselt poolt ma vaatan, et kui on selline vestlus, siis järelikult inimesed usaldavad üksteist nii palju, et me ei pane küsimärgi alla, kas ma julgen sinuga tülitseda toote või mingil muul professionaalsel teemal. Äkki meie suhe ei kanna seda välja. Ei, need vestlused on kõik kantud sellisel moel ja viisil, et sellele vestlusele järgneb järgmine vestlus. Räägitakse tootest, mitte ei räägita inimesest.

Edenemismõtteviisile tuginev kultuur

Microsofti kultuuriruum on alates 2014. aastast väga palju muutunud. Meil on hästi selgelt öeldud, millised me tahame olla ja kuidas me üksteisega suhtleme. Üks asi on seda öelda ja luua visioon sellest, millised me nüüd oleme, aga me reaalselt harjutame iga päev oma kultuuriruumi ja see on tõsine töö.

Kultuur defineerib ära, kuidas me asju teeme. Selle sõnastamine võttis aega pea aasta, kuna kultuuri on tegelikult väga raske defineerida. Sa ei saa seda käega katsuda, aga tunned kohe. Meie kultuuri aluseks võeti Carol Dwecki teooria edenemismõtteviisist. See tähendab, et me ei ütle mitte, et I know it all, vaid, et I learn it all. Elukestev õpe võiks olla eesti keeles ilus sõna.

Meil ei ole palju häid liidreid, ükskõik kas riigis ega eraettevõtluses, kes eviks seda mõtteviisi – ma õpin. Õppimine on nagu laste asi. Ei ole – õppimine läheb sinna viimase hingetõmbeni välja. Õppimine on kuulamises ja õppimine tähendab ka tunnistada, et ma olen haavatav, ma julgen öelda “Ma ei tea seda”. Täiskasvanuna on tohutult raske öelda, et ma ei tea. Ma olen märganud iseenda puhul, et kui ma tulen sellest Microsofti mullist välja ja ütlen mingis teises kontekstis, et tead, ma ei tea, ma pole selle peale mõelnud, siis väga paljud hakkavad selle peale õpetama. Mis on ka väga OK, sest siis ma õpin midagi uut. Aga arutelu ei teki.

Olles hariduse-usku inimene, olen ma mõelnud väga palju ka sellele, et kas meie haridus võimaldab mitte-teadmist. Me ju õpetame fakte pähe õppima, mitte analüüsima või seoseid looma. Me oskame jube hästi eristada, et leia pildil kümme erinevust. Aga kas me õpetame ka seda, kuidas 10 ühist joont leida?

Ma ei usu sellesse, et vanus mõjutab õppimisvõimekust, see võib mõjutada õppimissoovi. Arvestame seda ka inimese töölevõtamisel. Me vaatame, mida ta oskab, aga me vaatame ka potentsiaali. Milline on tema uudishimu? Elu baseerubki uudishimul, see motiveerib õppima. See õppimise tahe tuleb üles leida, siis on põnevam elada ka.

Kõige tähtsam küsimus – kuidas?

Carol Dwecki teoorile on ehitatud ka meie eestvedamise ehk liidri printsiibid. Oleme väga selgelt deklareerinud, mida me oma juhtidelt tahame ja mis on meie väärtused. Meie liidri printsiibid on: loo selgust, genereeri energiat ja too koju tulemus. Juhtidel: ole eeskujuks, ole coach ja hooli. Enne kui inimesed meie juurde tööle tulevad viime läbi ka väärtuspõhise intervjuu, kus räägime austusest, avatusest ja vastutusest. Ei ole vaja pikka nimekirja – töötajana suudad lisaks missioonile need üheksa olulisimat asja ikka meeles pidada.

Oma aastavestlustes keskendume sellele, kuidas oled oma tulemused saavutanud. Meil on kolm kriteeriumi: mis on sinu impact ehk mõju – mida sa oled ära teinud ja mis selle tagajärjel on juhtunud, mida sinu kolleegid on saanud üles ehitada sinu töö peale ja mida oled sina ise kasutanud teiste kolleegide tööst, et “tuua see oma mõju koju”. See Kuidas? pool on tohutult oluliseks muutunud. Enamus nõudlikke organisatsioone küsib Mida? ja Mis?, aga Microsoftis peame oluliseks just seda, kuidas sa tulemuse koju tood.

Oskus olla hea kaasteeline

Me räägime oma organisatsioonis hästi palju ka partnerlusest. Me õpime ja õpetame teistele, kuidas olla hea kaasteeline. Et märgata seda kui keegi on hädas ja julgustada inimesi küsima. Näiteks mingis piinlikus olukorras esiteks iseendalt, et kas ma näen praegu seda, mida ma näen ja kas ma kuulsin seda, mida ma kuulsin. Kuidas ma sellest olukorrast edasi lähen nii, et see ei mõju selle inimese suhtes patroniseerivalt, kellega see olukord juhtus. Ja kui see juhtus sinu endaga, kuidas sa siis enda eest seisad.

Oskus olla hea kaasteeline on inimeseks õppimise juures väga oluline ja eriti kui me mõtleme hübriidtöö peale (meie ei ole näiteks kontorisse tagasi läinudki). Julgeda öelda, et ma saan sellest olukorrast nii aru, kas ma saan õigesti aru? Seda küsida on väga suur sisemine samm, sest sa ei tea, kuidas sinu partner reageerib. Või küsid mingi tagasiside küsimuse, mida ma peaks teadma või midagi taolist, ja kui see inimene ei ole sinuga samal lainel, siis ta hakkab sind nagu “pügama” ja andma tohutus koguses nõuandeid, mida sa võib-olla ei vaja. Kui ta ise ei küsi järgmisena, et kas sa tahad minuga midagi jagada, siis see ei ole kahesuunaline, vaid targutamine. See dialoog peab nagu lahti olema.

Rääkimise asemel kuulamine, mugavuse asemel ebamugavus

Üks on selge – kui me räägime, siis me ei õpi mitte ühtegi asja. Ma lihtsalt kinnistan endale oma mõtteviisi. Jälgin alati suure huviga, mida inimesed räägivad. Midagi pole teha, me räägime seda, mis või kus protsessis me parasjagu oleme.

Oma eelarvamuste tabamine on samuti minu arust tohutult oluline. Oma eelarvamusi peab teadma, sest midagi pole teha – me eelistame siiski alateadlikult töötada inimestega, kellega on mugav toimetada.  Kui me oleme oma eelarvamustest vähegi teadlikumad, siis me otsime veidike ebamugavust. Palju ei jaksa kanda võib-olla, aga selline sõbralik ebamugavus – see viib vast paremale tulemusele.

Otsustamise turbulents

Mingites olukordades olen ma väga kiire otsustaja ja siis on olemas mingid olukorrad, mida hakkad nagu lohistama. Olgu eraelus või tööelus. Saad aru, et selle otsususe tegemine võtab nii palju energiat, et sa ei suuda isegi mõtlemisega alustada. Mind on aidanud Jack Welchi abikaasa Suzy Welchi „10-10-10“ mudel, mis aitab kaaluda, mida see otsus tähendab 10 minuti, 10 kuu ja 10 aasta lõikes. See on mind aidanud end kokku võtta ja otsustada nii era- kui ka tööelus. Ma võrdlen seda lendamisega. Kellele meeldib seal üleval turbulentsis istuda? Tavaliselt me näeme, et tõusul või langul läheb lennuk kiirelt läbi turbulentsi. Ma olengi võtnud seda kui teadlikku turbulentset kohta. Hingan sügavalt, teadvustan ja ei võta stressi enda sisse ning pigem valin tänases päevas 10 minutit ebamugavust selle asemel, et teemat iseenda sees kedrata.

Sujuv suhe ei suju iseenesest

Ma ei tea, kas ma julgen midagi soovitada nii, et see targutamiseks ei lähe, aga tavaliselt lõpetan ma oma kohtumised sellega, et küsin – mida ma veel peaksin teadma? Loetud raamatust õppisin ma uue küsimuse – mida ma peaks tegema, et meie koostöö paremini sujuks? Isegi kui suhe sujub, siis võib seda küsida, sest sujuv suhe ei suju iseenesest.

  1. aprillil 2022 toimub Eesti Filmimuuseumis PARE konverents“Mõtte julgus, suuna selgus”Juhid, juhtimiseksperdid ja teadlased Eestist ning välismaalt jagavad oma kogemusi ning hüva nõu, kuidas kriisidega paremini toime tulla, olla innovatiivne ja säilenõtke.

 

Kõik uudised